Le innovazioni nei sistemi di programmazione e controllo

[Ita:]L’introduzione dei sistemi di programmazione e controllo (P&C) ha rappresentato, per le aziende sanitarie, uno dei più importanti vettori di cambiamento (Casati, 2000; Francesconi, 2003; Del Vecchio, 2008; Bergamaschi e Lecci, 2009). Il sistema di programmazione e controllo di gestione nelle aziende pubbliche che erogano servizi ad alto contenuto professionale e gli strumenti di concreta attuazione del sistema di controllo sono stato inizialmente sottovalutati, ma, a partire dagli anni novanta, il SSN è stato oggetto di una complessa serie di interventi di riforma, la cui attuazione, a livello aziendale, si è tradotta nell’introduzione e nello sviluppo di un insieme di strumenti “manageriali” per il governo delle aziende (Lecci e Longo, 2004). È a quel periodo, infatti, che risale il maggior numero di sperimentazioni e introduzioni di strumenti di programmazione e controllo (sistemi di budget, contabilità analitica e reporting) ed è sempre in quell’epoca che le aziende sanitarie hanno avviato una politica di sviluppo di risorse professionali e tecnologiche finalizzata a supportare le nuove logiche di governo (Vendramini, 2004). Nella loro interpretazione più autentica, i sistemi di programmazione e controllo si configurano come «le routine e le procedure formali basate sulle informazioni che i manager utilizzano per mantenere o modificare le modalità di comportamento dell’organizzazione nello svolgimento dell’attività» (Simons 1995: p.5). Secondo tale interpretazione i sistemi di programmazione e controllo costituiscono un modello di comportamento gestionale, rappresentano quindi variabili organizzative che influenzano direttamente il comportamento dei diversi attori all’interno di un’azienda (Airoldi et al. 1994). Le finalità che la letteratura assegna ai sistemi di programmazione e controllo possono essere molteplici e almeno in parte conflittuali (Anton, 1964; Amigoni, 1995; Casati, 2000): (i) valorizzazione e articolazione dei programmi strategici; (ii) responsabilizzazione; (iii) guida e motivazione dei manager; (iv) coordinamento ed integrazione; (v) comunicazione; (vi) valutazione e controllo; (vii) apprendimento e formazione. Alcuni tratti distintivi presenti nelle aziende sanitarie (Bergamaschi, 2004), rendono del tutto peculiare l’applicazione di questi strumenti in sanità, in particolare le aziende sanitarie pubbliche (Anessi Pessina, 2002; Young, 1993): • hanno finalità di soddisfacimento dei bisogni di salute della popolazione, anche se in condizioni di sostenibilità economica; • operano in un contesto diverso dal mercato e cedono quindi i loro servizi attraverso operazioni diverse dallo scambio tipico; • sono caratterizzate da processi non standardizzabili, anche a fronte della rilevante autonomia professionale dei medici e della necessaria personalizzazione delle prestazioni; • sono caratterizzate da una forte differenziazione di attività e da elevati gradi di specializzazione che determinano rilevanti fabbisogni di integrazione al fine di rispondere ai bisogni degli utenti; • sono inserite in un Servizio Sanitario Nazionale e quindi fanno parte di un gruppo più complesso, la cui holding è chiaramente identificabile con la Regione. Malgrado gli aspetti positivi sopra descritti, i sistemi di programmazione e controllo delle aziende sanitarie pubbliche sono ancora in fase di evoluzione e presentano tuttora significativi elementi di criticità (Bergamaschi e Lecci, 2008; Devine et al., 2000). Dopo un periodo di forte diffusione verso l’introduzione di logiche e strumenti di programmazione e controllo “strictu senso” (Anessi Pessina e Pinelli, 2003), ossia come strumento di responsabilizzazione e coordinamento interno, nelle aziende sanitarie si sono manifestate una serie di criticità legate all’introduzione di tali strumenti: utilizzo in una logica eminentemente burocratica, sostanziale scollegam